Když se stal Ivo Klimša v říjnu 1993 ředitelem celulózky Biocel Paskov, papírenský obor zrovna prožíval hlubokou krizi. Poptávka po buničině v celém světě dramaticky klesla, ceny padly na historické minimum. U nás potíže ještě umocňovala transformace a rozpad tradičních trhů. Novému šéfovi proto lidé předpovídali, že bude jen "zimním králem". Sám měl také obavy, aby nakonec nemusel asistovat při zániku podniku, který v 80. letech pomáhal vybudovat a v němž byl od roku 1990 finančním ředitelem. Biocel však přežil a zařadil se mezi nejúspěšnější firmy ve svém oboru. Jeho generální ředitel nyní téměř po 25 letech ve funkci odchází do důchodu.
V době vašich začátků neměly podniky k dispozici ani fax. Co manažerům přinesly nové technologie?
Rozvoj informačních technologií přinesl rychlost při získávání informací, zvýšil se jejich rozsah i kvalita, přibyly možnosti analýz a vizualizací. Dnešní manažer má zcela jiné možnosti než před 20 lety. Obecně však pozorujeme v celé společnosti odcizování, snižující se schopnost a ochotu komunikovat normálně, z očí do očí. Nadměrné používání informačních technologií působí v tomto smyslu nepříznivě také na firmy. Často se vytrácí osobní rozměr spolupráce. Mizí respekt, pocit sounáležitosti, loajalita.
Takže dáváte přednost schůzkám a poradám?
Pro mě, jako manažera minulé generace, je samozřejmostí osobní rozhovor, vysvětlení problémů a úkolů, diskuse o možných řešeních. Za důležité považuji také vnímat chování lidí a zajímat se o jejich problémy. Řada mladých a pravidelně školených manažerů to nedělá. A vůbec nechápou, proč by to měli dělat.
Za důležité považuji vnímat chování lidí a zajímat se o jejich problémy. Řada mladých manažerů to nedělá. A nechápou, proč by to měli dělat.
Co dalšího se nejvíce změnilo?
Funkci generálního ředitele jsem převzal krátce po privatizaci Biocelu. Největšími vlastníky byly fondy velkých tuzemských bank a Harvardské investiční fondy. Zástupci fondů se stali spolu se mnou členy představenstva. Mým cílem bylo přesvědčit je o nutnosti rychlých změn. Situace byla dramatická, podnik šel do ztráty. Bylo třeba refinancovat dluhy z minulosti, nově zorganizovat obchodní síť, zvýšit podíl vývozu, snížit počet zaměstnanců, rozhodnout o výrobkové strategii, investicích a změně organizačního uspořádání. Šlo o to, abychom se co nejlépe přizpůsobili rychle se měnícím vnějším podmínkám, abychom dokázali motivovat zaměstnance, aby klíčoví kvalitní pracovníci nepodlehli pokušení odejít.
Bavily vás záchranářské činnosti?
Nastoupil jsem v nejhorším okamžiku. Mnozí si mysleli, že půjde o krátkou epizodu a s firmou to stejně špatně dopadne. Byla to stresující práce, ale na druhé straně zajímavá a s dobrým výsledkem. Tím byl v roce 2000 prodej Biocelu rakouské celulózo-papírenské společnosti Heinzel Group. Zhruba po dalších deseti letech se Biocel stal součástí rakouské skupiny Lenzing, jež globálně působí ve výrobě viskózových vláken. V ní máme důležité postavení. Inovujeme produkt, řešíme dlouhodobou konkurenceschopnost, pracujeme s talentovanými zaměstnanci. To jsou priority dneška.
Chcete číst dál?
Ještě na vás čeká 80 % článku.
S předplatným získáte
- Web Ekonom.cz bez reklam
- Možnost sdílet prémiový obsah zdarma (5 článků měsíčně)
- Možnost ukládat si články na později
Odesláním objednávky beru na vědomí, že mé osobní údaje budou zpracovány dle Zásad ochrany osobních a dalších zpracovávaných údajů, a souhlasím se Všeobecnými obchodními podmínkami vydavatelství Economia, a.s.
Beru na vědomí, že budu dostávat obchodní sdělení, týkající se objednaných či obdobných produktů a služeb společnosti Economia, a.s. Odmítnout zasílání
Můžete si prohlédnout kompletní nabídku,
která obsahuje i tištěné vydání.
Pokud potřebujete poradit, napište nám, nebo zavolejte na +420 233 071 111
Pokud potřebujete poradit, napište nám,
nebo zavolejte na +420 233 071 111