Ropný gigant, Royal Dutch/Shell, po dlouhé roky spoléhal při svých významných rozhodnutích na pravidelné předpovědi cen ropy. V počátcích sedmdesátých let minulého století však zjistil, že tato strategie vytváří jen omezenou až útržkovitou vizi budoucnosti, a proto investoval do nového nástroje - do Scenario Planningu, tedy strategie plánování scénářů, do té doby používané jen ve vojenském prostředí.

Místo předvídání cen ropy začala společnost systematicky vyvíjet možné scénáře týkající se toho, co se může stát s cenami v nejrůznějším kontextu. Jeden ze scénářů, ten, v kterém cena ropy začaly stoupat strmě vzhůru, se stal skutečností.

»Traduje se, že Scenario Planning zásadně pomohl společnosti Shell úspěšně překonat ropnou krizi v roce 1973 a s nečekanou přesností předpovědět různé varianty vývoje trhů a společností v budoucích dvaceti letech,« říká Václav Jung, partner poradenské a vzdělávací společnosti Eudai & Associates.

Plány do šuplíku

Po vzoru Shellu začaly metodu využívat další velké firmy, především z oblasti telekomunikací, spotřebního zboží, zdravotní péče, farmacie, cestovního ruchu a dopravy. Údajně i za kladným výsledkem finské Nokie stojí právě Scenario Planning, který počátkem devadesátých let společnosti ukázal, že zaměří-li se zvláště na mobilní telefony, nebude litovat.

Jeden z průkopníků Scenario Planningu, Peter Schwartz, ve své knize Umění dlouze se dívat (The Art of the Really Long View) tvrdí: »Scénáře jsou příběhy o cestě, kterou se svět může hned zítra vydat, příběhy, které nám mohou pomoci rozpoznat a přizpůsobit se našemu měnícímu se okolí... Scenario Planning je o dělání výběru dnes s pochopením toho, jak se to může změnit.«

Díky tomuto nástroji je možné odpovědět si nejen na klasickou otázku »Co kdyby?«, ale Scenario Planning pomáhá i najít cestu, jak případné scénáře realizovat, či jaký budou mít dopad na strategii produktu.

Scenario Planning, jak se někteří mylně domnívají, si tak nebere za cíl předvídat budoucnost, spíše popisuje, co je možné. Výsledkem je totiž soubor možných řešení, které může firma v případě potřeby kdykoliv vytáhnout ze šuplíku a začít podle nich jednat.

»Do současné doby se plánování scénářů vyvinulo do komplexního, ale zároveň flexibilního balíku nástrojů, které lze použít od drobnějších rozhodnutí až po budování strategií velkých korporací. Své místo má Scenario Planning v řízení společností jako je American Express, Lucent Technologies, Nokia, Campbell Soup, Disney, Nissan, Rubbermaid či Procter & Gamble,« vyjmenovává Jung.

Váhavé Česko

Řada zahraničních firem a korporací tak Scenario Planning trvale využívá a výsledky dopadají i na pobočky v České republice. Jung však potvrzuje, že bohužel momentálně není žádný lokální podnik, který by tohoto nástroje využíval dlouhodobě a systematicky.

»Zřejmě je to tím, že drtivá většina firem o aktuálních možnostech, použitelnosti a přínosech, které mohou pomocí Scenario Planningu získat, neví,« poznamenává.

Asi vůbec prvním »odvážlivcem« v ČR byla v roce 2002 pobočka společnosti Microsoft. O několik let později jej zase využila v rámci skupiny ČEZ společnost ČEZ Obnovitelné zdroje, která touto cestou chtěla zjistit odpovědi na otázky kolem získávání energie z obnovitelných zdrojů.

Dnes již bývalý šéf české pobočky Microsoftu Jiří Devát se se Scenario Planningem seznámil v programu Wharton School na Pennsylvánské univerzitě, kde metoda vznikla. Připouští, že i když má Microsoft velmi propracovanou globální strategii, Scenario Planning uskutečněný přímo v Česku, umožnil lépe se připravit na specifické výzvy středoevropského trhu.

»Celá skupina se prací na scénářích brzy nadchla. Čím dál jsme postupovali, tím odvážnější bylo uvažování týmu. Hlavním výstupem naší práce bylo pět oblastí, z nichž jsme se důkladně zaměřili na tři. Týmu tato práce významně pomohla ve stanovení priorit a soustředění se na ty korporátní programy, které nejvíce posilovaly dlouhodobou konkurenceschopnost na českém a slovenském trhu,« vypráví dnes.

Krizi ještě stihnete

Mohlo by se zdát, že Scenario Planning je nástrojem, který je využitelný pouze v době, kdy firma nemá žádné problémy, ale není tomu tak. Jeho výhodou je, že nejde o rigidní systém, a proto je možné jej využít i v současnosti.

»Právě v době, kdy se cítí firma v krizi a netuší, jak z ní ven, je-li plná negativních emocí, nejistot, rozporů, jsou scénáře jedním z postupů, který může pomoci. Avšak v takovém případě musí být vedení společnosti připraveno přijmout výsledky otevřeně a se všemi případnými důsledky. Proti přikrášlování skutečnosti nebo strkání hlav do písku je i Scenario Planning bezmocné,« upozorňuje Jung.

I když ve své nejvyšší formě jde o způsob, jakým je firma řízena, dnes už může být Scenario Planning realizován i jako krátký kurz, v němž se účastníci naučí základním principům a následně je implementují sami. Právě tato forma je přístupnější i menším a méně movitým firmám. Je však třeba se připravit na to, že průběh plánování vyžaduje přítomnost většího počtu osob, jež mají vztah k oboru, ve kterém firma pracuje. A to jak manažerů, majitelů a investorů dané společnosti, tak zástupců dodavatelů či zákazníků, případně i odborné veřejnosti. Celý proces pak řídí externí poradce, který pracuje jako průvodce a rádce a přivede klientskou pracovní skupinu k možným řešením a nápadům (viz dále Plánování krizových scénářů). Dnes si již firma může celý průběh naprogramovat podle svého vlastního uvážení, a tak se cenové rozpětí plánování scénářů může pohybovat od desítek do sta tisíc korun.

Podle zahraničních i ojedinělých českých zkušeností se investice vyplatí. Například Jiří Devát by jej dalším manažerům bez váhání doporučil. »Scenario Planning představuje nekonvenční pohled na budoucnost, který za všech okolností obohatí přípravu strategických plánů firmy,« pochvaluje si.

Odborníci se domnívají, že tento postup velmi pomůže i vedení firem. Manažeři si budou moci dovolit připustit, že netuší, co se stane v budoucnosti, ale budou vědět, jak na ni celý podnik připravit, jak systematicky pracovat a ve výsledku být lepší než konkurence, ať se stane prakticky cokoliv.

»Myslím, že dříve nebo později nastane situace, kdy bude každý manažer komerčních i nekomerčních institucí donucen opustit přístup "jedné budoucnosti a jednoho plánu",« doplňuje Jung.

Zuzana Panczaková

Plánování krizových scénářů
1. Manažerům, investorům, majitelům podniku je poskytnut výklad a přehled toho, co by se mělo dít a co tím získají.
2. Svolá se »top tým« - vedení společnosti, zainteresovaní profesionálové, investoři, pokud možno zástupce zákazníků a lidí, kteří do daného byznysu tzv. vidí.
3. Všichni zúčastnění jsou požádáni, aby popsali každý své vidění budoucnosti daného byznysu ze všech hledisek, které považují za důležité. Soupis jejich vidění budoucnosti (příležitostí a hrozeb) je rozdělen na skupinu trendů (co se pravděpodobně stane) a skupinu nejistot (co se stane pravděpodobně, ale není jasné, jestli to byznysu uškodí nebo prospěje).
4. Dále se pracuje pouze s nejistotami. Prodiskutuje se jejich možný dopad a kolektivně se z nich vyberou dvě, podle mínění účastníků ty nejdůležitější.
5. Dvě nejdůležitější nejistoty se zapíší do tabulky, ve které se navzájem kombinují. Získají se tak parametry pro tvorbu scénářů a je možné postupně si odpovídat na otázky »Co se stane, nastane-li jedna ze čtyř kombinací?« Následně se důkladně popíší jednotlivé scénáře a možnosti v nich.

Zdroj: Václav Jung, partner Eudai & Associates

Výhody Scenario Planningu
- Budete mít k dispozici několik variant vývoje, seřazených podle pravděpodobnosti se kterou nastanou a ke každé z nich základní strategický plán.
- Budete vědět, co rozhodne v každém ze scénářů o vašem úspěchu, nebo neúspěchu a budete se moci s předstihem připravit.
- Budete mít předem připravené plány pro prevenci nebo bleskové řešení rizik.
- Silně podněcuje kreativitu a motivaci podřízených a spolupracovníků.
- Poznáte, jaké znalosti a dovednosti potřebujete získat nebo rozvinout, abyste dokázali to, co bude v budoucnu potřeba.
- Získáte nový pohled na segmentaci zákaznických skupin a radu, jak s nimi pracovat.

Zdroj: Eudai & Associates

Za úspěchem Nokie údajně stojí Scenario Planning, v rámci nějž se firma rozhodla zaměřit se na mobilní telefony.

Související