reklama

Z nákupní horečky se vzpamatovávám, ale největší "srdcovka" je Tatra a pak Primky. Teď se zaměřím na letectví, říká průmyslník Strnad

Rozhovor týdne
  • Majitel Czechoslovak Group pokračuje v nákupech, loni skupina přebrala pět firem, letos to budou tři.
  • Jaroslav Strnad se vypracoval takříkajíc od píky. Nyní patří Czechoslovak Group s očekávanými tržbami přes 20 miliard korun k největším průmyslovým skupinám v Česku.
  • Srdcové záležitosti má Strnad dvě: Tatrovku, kterou zachránil před krachem, a výrobce hodinek Prim.
jarvis_5a294da9498e0896a04a50cb.jpeg Majitel Czechoslovak Group Jaroslav Strnad Foto: HN - Tomáš Nosil

Jaroslav Strnad nadále kupuje firmy. Dříve prakticky neznámý zbrojař se dostal do obecného povědomí koupí a záchranou kopřivnické Tatry. Od té doby jeho skupina Czechoslovak Group (CSG) prakticky stále roste. Jen loni do ní přibylo pět firem včetně Kovosvitu či výrobce hodinek Prim. Nyní ale Strnad tvrdí, že bude spíše konsolidovat. "Musíme si říct, zda není lepší to úsilí místo na akvizice zaměřit na rozvoj toho, co máme," říká v prvním velkém rozhovoru pro HN. Ani to mu ale nebrání občas si "něco koupit". Nově například strojírny v Srbsku nebo dvě české firmy z oboru letectví.

Zbrojař Strnad opět nakupuje, tentokrát se zaměří na letectví. Za výrobce radarů a softwarovou firmu dá stovky milionů

HN: V posledních letech jste byl na tuzemském trhu jedním z nejaktivnějších nákupčích. Víte vůbec z hlavy, kolik teď vlastníte firem?

Těch aktivních, o kterých říkáme, že za nimi jsou komíny, ano − dokážu vám je vyjmenovat. Pokud se ale bavíme o účelově založených firmách nebo těch, kde se dneska nic neděje nebo jen vlastní nemovitost, to netuším. Celkem jich je předpokládám 64. Těch výrobních bude do dvaceti. Ono není jednoduché určit počet i proto, že ne všechny společnosti jsou konsolidované ve skupině. Hlavní důvod jsou banky. Když kupujete firmu, která má problémy, nějakou dobu trvá, než ji dáte do pořádku a než začne vykazovat slušná čísla. A nechceme, aby nám kazila výsledky skupiny.

HN: Vaše skupina se dříve zaměřovala především na vojenskou techniku, tzv. speciál, nyní ale nakupujete hlavně v průmyslu. I vy sám prý už nemáte úplně rád označení zbrojař Strnad.

Když o vás všichni léta nějak píšou, zvyknete si na to.

HN: A jak se cítíte vy, spíš jako zbrojař, nebo jako průmyslník?

Asi průmyslník. Ale ta zbrojařina je také průmysl. I za ní vidím pěknou strojařinu, i zde něco vzniká. Co do tržeb je to půl na půl, civilní výroba je už možná dokonce důležitější. Záleží ale, jak se na to díváte. Tatra také dělá výrobky, které jsou zelené: podvozky pro různé speciální nástavby nebo vozidla pro armádu. Ale i v Tatrovce, a jsme za to rádi, dnes převládá civilní výroba.

HN: Tatra je v posledních letech často zmiňována jako příklad úspěšné záchrany zkrachovalé firmy. Je to vaše srdcovka?

Samozřejmě že ji mám rád. Srdcovek je ale víc. Velká je Tatrovka, malá jsou hodinky Prim, ale není to tak, že bychom zapomínali, kde jsme začínali. A to je Excalibur. Kdyby nebylo Excalibur Army a dalších společností, které jsme vybudovali od nuly a kde jsme vydělali první větší peníze, tak není Tatra. A nejde jen o peníze, ale i o lidi. Právě ti, se kterými jsem začínal, mi pomohli postavit Tatru na nohy a sehnat objednávky.

Jaroslav Strnad (45)

◼ Původně pracoval jako obráběč, po revoluci začal obchodovat se šrotem. Likvidace armádní techniky kvůli vstupu do NATO ho přivedla ke zbrojařině.

◼ První velké peníze vydělal na odkupu a likvidaci/přeprodeji nepotřebného armádního materiálu. Následovalo skupování vojenských opraven a časem i civilních značek jako Dako-CZ či Tatra.

◼ Nyní patří Czechoslovak Group s očekávanými tržbami přes 20 miliard korun k největším průmyslovým skupinám v Česku.

HN: Proto se vaší skupině přezdívalo impérium z trenýrek a tanků?

To byl novinový titulek jednoho z vašich kolegů. Je pravda, že jsme začínali obchodem s armádními přebytky. Ale úplně první kontakt s armádou byl, když jsme pro ni začali likvidovat nepotřebný materiál před vstupem do NATO. Česká republika měla tehdy víc techniky, než bylo žádáno. Houfnice i děla se likvidovaly za účasti mezinárodní komise podle vídeňských dohod. Potom, když jsme ten materiál nemuseli likvidovat, učili jsme se s ním obchodovat. A jelikož se prodávalo i velké množství výstrojního materiálu, bylo mezi ním i hodně těch trenýrek. Byly jich statisíce a ještě jsme všechny neprodali. Ale hlavně to byl materiál z mobilizačních rezerv, takže od ponožek přes boty, maskáče, spacáky až po přilby.

HN: Vy jste se z malého obchodníka postupně posunul na subdodavatele velkých českých hráčů.

Je to pravda. Učili jsme se to a na začátku jsme neměli ještě správné kontakty.

HN: Jak moc jde v tomhle byznysu o reference?

Hodně. A hlavně o ty kontakty.

HN: A pak se vám podařilo ostatní české zbrojařské firmy přeskočit.

Asi bych tomu neříkal přeskočení. Stále spolupracujeme. Stalo se jen to, že se zákazníci začali čím dál častěji obracet na nás. Záleželo i na aktivitě našich obchodníků.

HN: To přesně zní jako přeskočení. Občas vám to prý konkurence nemůže zapomenout.

Asi jsou tam i takoví lidé. Myslím ale, že tohle je přirozený vývoj. Když máte podniky, něco vyrábíte a stanete se tím známí, tak se na vás zákazníci začnou obracet přímo. Obecně si myslím, a to nejen u speciálu, že v byznysu je stále menší prostor pro prostředníky, kteří nic nevyrábějí.

HN: Pomáhají v tomhle třeba dodávky pro českou armádu?

Jde spíš o dlouhodobé budování si dobrého jména napříč trhem. Samozřejmě že česká armáda je důležitý zákazník a dobrá reference. S novými partnery se ale dostáváme na nové trhy.

HN: Dodávky pro armádu vám ale přinesly i špatné PR. Vaše jméno a jméno vaší skupiny se opakovaně objevilo ve spojitosti s údajně podezřelými obchody s českou armádou. Na straně státu padlo několik obvinění. Z vaší firmy zaznělo, že jsou to právě pomluvy od konkurence.

Musím vás opravit, žádná z kauz nesouvisí s dodávkami pro armádu. Týkají se materiálu, který armáda prodávala svým státním podnikům a ty potom soukromým firmám, mezi nimi i nám. První zakázku, kterou jsme pro armádu plnili, byla dodávka tatrovek, která Tatře velmi pomohla na začátku našeho snažení automobilku zachránit. Česká armáda je pro nás důležitý zákazník, se kterým chceme dlouhodobě spolupracovat a snažíme se mu maximálně vycházet vstříc. Všechny naše dodávky jsou standardní kontrakty a tvoří pro nás něco mezi 5 a 10 procenty tržeb.

HN: Další vaší kauzou byl vývoz podvozků a zbraní do Ázerbájdžánu, což ale má zakazovat zbrojní embargo.

Žádné závazné mezinárodní embargo na vývoz vojenského materiálu do Ázerbájdžánu není. Česká republika jen neuděluje licence na vývoz smrtících zbraní, což jsme dodrželi. Kromě nás má zájem o vývoz do Ázerbájdžánu řada dalších firem obranného průmyslu, a to třeba i z letectví. Ta zakázka byla právně zcela v pořádku.

HN: U soudu se také řešila třeba kauza, ve které jste měli ve skladu uchovávat mezinárodně zakázané miny.

Tato kauza nedávno skončila zproštěním pro všechny obžalované firmy i lidi. Soud jasně řekl, že jsme žádnou zakázanou munici nedovezli. Připomínám, že munice, o kterou šlo, pocházela z tendru maďarského ministerstva obrany a pro Maďarsko platí ty samé smlouvy o odzbrojení jako pro Česko. O jejím dovozu věděly policie i licenční správa předem. Policie možná naletěla na tip od někoho z konkurentů, proto případ vznikl. A také bylo atraktivní, že munice byla skladována zrovna ve Vrběticích, třebaže nám tam nic nevybuchlo.

HN: I když říkáte, že vše bylo v pořádku, neštve vás to na té zbrojařině? V posledních letech se snažíte budovat svůj obraz málem jako zachránce tradičních českých firem v problémech − Tatra, Kovosvit, Prim, Legios − a pak vám pár podvozků či jedna státní zakázka kazí renomé.

Příjemné to není. Asi se zbrojaři a embarga v titulcích článků dobře čtou. S tím se ale musí počítat. Zbrojařinu chceme dělat dál.

HN: Dnes říkáte, že je pro vaši skupinu mírně důležitější civilní výroba. Už tady zaznělo, že co do nákupů firem jste snad nejaktivnější skupina v Česku. Máte nějakou ucelenou vizi, jak by měla vypadat vaše průmyslová část, nebo nakupujete čistě podle příležitostí?

Máme to rozdělené na automotive, tedy Tatrovku, Avii a společnosti kolem nich, a pak firmy kolem železnice. Toto rozdělení se snažíme držet a konsolidovat. Jsou věci, které nám do toho úplně nezapadají, jako výrobce hodinek Prim nebo Job Air, která v Mošnově opravuje letadla. Ale to prostě byla výborná příležitost, ta firma dobře funguje, rozvíjíme ji, stavíme tam další hangár a postupně navyšujeme výrobu. Investice tam budou v řádu stovek milionů korun. V Job Airu jsme si ještě založili vlastní školu, jež je primárně pro lidi, kteří už něco umí, ale z klempíře uděláme za tři roky leteckého technika. A vydělá si dvojnásobek.

HN: Co strojírenský Kovosvit, ten vám tam také nezapadá.

Ve skupině ročně objednáváme obráběcí stroje za stovky milionů korun, ať už do Česka, nebo na Slovensko, a Kovosvit je umí. Jsou tam šikovní lidé, kteří nám navíc pomáhají zefektivnit výrobu jinde. Kovosvit se mi jako firma líbila, dostal se vlastně do problémů kvůli přehnaným očekáváním na ruském trhu. Stavěla se tam fabrika, která se nedostavěla. A to firmě zlámalo vaz.

HN: Neukazuje právě Kovosvit vaši nejčastější nákupní strategii, tedy najít si firmu v problémech a pak ji levně koupit?

Ta firma musí mít nějaký potenciál. Musí mít nějaký zajímavý výrobek, šanci uspět na trhu. A dnes čím dál víc vidím, že stejně důležité je, jací lidé v ní pracují. Kovosvit má vlastní velmi kvalitní vývoj, stroje se tam vyrábějí od slévárny po konečnou montáž. Myslím si, že to je na tom to pěkné. Firmu se nám podařilo stabilizovat a příští rok bude zase lepší než letošní.

HN: Platí ale, že kupujete jen problémové firmy? Tatru jste koupili v konkurzu, Avia několik let nevyráběla, Kovosvit byl v insolvenci.

Ne vždy. Výrobce radarů Retia byl zdravou firmou, stejně tak Dako-CZ, která vyrábí brzdy pro kolejová vozidla. To byla jedna z prvních civilních společností, do níž jsme vstoupili.

HN: Pojďme ale k automotive, chcete k Tatře a Avii přidat ještě něco dalšího?

Ono moc není co.

HN: Ještě nemáte třeba traktory.

Myslím, že v Avii a Tatrovce máme ještě hodně práce. Další firmu v automotive neplánujeme. A jestli narážíte na Zetor, tak ani ten nekupujeme. Vezměte si, jak krátce jsme v Tatře. Pět let není moc. Máme tam toho ještě spoustu rozpracovaného a ten potenciál je obrovský.

HN: A jak se daří Tatře? Každý rok jste ohlašovali růst zisku i výroby. Loni jste vyrobili 1300 aut, letos jste naznačovali ambici růst až o třetinu.

Letošek bude zase lepší, ale přesná čísla ještě nemám. Měli jsme takový odvážný plán na 1500 aut. Některé obchody se nám však přehupují do dalšího roku, takže to bude méně. Vedle toho byla vysoká poptávka po náhradních dílech, proto se část kapacit věnovala jejich výrobě.

Útěk z města

◼ Domluvit si velký rozhovor s Jaroslavem Strnadem není vůbec jednoduché. A i přes dohodnuté datum ho nakonec děláme nadvakrát – čekáme, až nám bude moct říct, co do své skupiny zase koupil.

◼ Navzdory tomu, že je dnes jedním z nejbohatších lidí v Česku, působí chrudimský podnikatel skromně. A jak sám říká, nejvíce si odpočine stranou od lidí. "Já si třeba v Praze neodpočinu. Když sem jedeme s rodinou na víkend, vracím se vyřízený. Potřebuju přírodu," tvrdí.

◼ Proto prý často utíká do lesa či na hory. "Já jsem takový kovozemědělec. Mám své stádo daňků a dělá mi radost. Nejsem ale lovec, i když se staráme o zvěř. Lov mě nikdy nelákal," říká.

HN: Byla Tatra váš nejlepší nákup? Kupovali jste ji s Reném Materou v roce 2012 a jen zisk v roce 2015 vám zaplatil celou investici…

Asi ano. Ale nejen po finanční stránce. Je to velký brand po celém světě a takových nákupů se vám za život příliš nepovede.

HN: Dá se podobný úspěch zopakovat s Avií?

To ne. Tatra je jenom jedna. Věci jako podvozek či vzduchem chlazený motor jsou u ní jedinečné. Avia je zase něco jiného. Ta má také potenciál na trhu, ale je méně výjimečná a značka je to spíš regionální než celosvětová, tedy hlavně pro Česko a okolí. To ale neznamená, že nemůžete prodat Avii někam daleko do světa.

HN: Avii máte rok a půl a teprve nyní sjíždějí z linky první auta. Kdy čekáte, že by se firma mohla rozjet?

Chceme nějaký postupný růst, takže myslím, že stabilizovaná a zisková bude za dva tři roky. Nyní běží sériová výroba, kterou budeme postupně navyšovat.

HN: Jaká bude v Avii maximální produkce?

Dnes je to nastaveno na nejvíce 1200 aut. Obratově by to myslím měla být miliarda až dvě.

HN: Hodně se o vás mluví i v železnici. Spolu se slovenským podnikatelem Alexejem Beljajevem jste ovládli již zmiňované Dako-CZ a nyní prý finišujete koupi podílu ve Vagónce Poprad, která mu patří.

Nefinišujeme. Uvidíme, jak se to vyvine, zájem vstoupit do ní máme. Je to ale velká investice a musí se to celé dobře připravit. Jedná se o miliardy korun.

HN: Nebyla by to vaše nejdražší akvizice? Ty krachující firmy tolik nestojí.

Ano, nic takhle velkého jsme ještě neudělali. Asi proto nám to tolik trvá. A určitě nejsme jedinými zájemci.

HN: S panem Beljajevem také usilujete o zkrachovalou vagonku Legios.

Tu vnímáme jako příležitost. Nezáleží to ale ani tak na nás, o dalším vývoji bude rozhodovat českobudějovický soud.

HN: Jak situaci Legiosu hodnotíte? Insolvence firmy se táhne několik let, její koncoví majitelé jsou neznámí a někteří bývalí zaměstnanci tvrdí, že firma patří Františku Savovovi, který v Londýně čeká na vydání českým úřadům.

Nechci komentovat ani ten případ, ani pana Savova.

HN: Jako nový pilíř jste chtěl železnici, ale kromě Dako­-CZ toho zatím moc nemáte. Budou zde další nákupy?

Pro železnici máme další výrobu. Vlastníme například ZTS Metalurg na Slovensku, kde se pro železnici vyrábí kola, osy náprav atd. Máme toho víc. I Dako má velký potenciál, který je třeba rozvíjet. Musíme si také říct, zda není lepší úsilí místo na akvizice zaměřit na rozvoj toho, co máme. K růstu nepotřebujete jen peníze, ale i lidi. A víte, že těch je málo na všech pozicích.

HN: Vy jste měli nákupní horečku loni…

… a ještě se z toho vzpamatováváme.

HN: I když ale pořád mluvíte o nutné konsolidaci, stále nakupujete. Nedávno například v Srbsku IMK 14. oktobar.

To koupila naše slovenská dcera MSM. Hodí se z několika důvodů. Zajímá nás hlavně trh na Balkáně. S několika firmami tam už spolupracujeme, dodáváme tam, nakupujeme materiál. IMK 14. oktobar je výrobce, dříve se tam dělaly buldozery, nakladače plus třeba strojírenská výroba pro doly. Má i speciální divizi, kde se vyrábějí těla střel pro velkorážní munici. Ta firma zkrachovala, má asi 150 lidí. My se v ní nyní rozkoukáváme a myslím, že jsme schopni jí sehnat nové zakázky, možná i montáž pro naši skupinu. Dokážu si představit, že se tam budou vyrábět rámy pro Tatrovku, pro Avii a další.

Obecně jsou to ale věci, které nám do byznysu pasují. Nekupujeme něco úplně nového, spíše doplňujeme to stávající. Další dva takové nákupy nyní máme v letectví.

HN: Jaké?

Hodně podnikáme v Pardubickém kraji a domluvili jsme se na koupi firmy Eldis. Koupili jsme ji koncem minulého týdne, oba majitelé s námi budou dál spolupracovat.

HN: Takže další "úlovek" do vaší radarové skupiny. Už máte Retii.

Ta není ve skupině, vlastní ji můj syn. Eldis je ale součástí skupiny CSG.

HN: Proč Retia stojí mimo skupinu?

Řeknu to otevřeně: konkurence se snaží na Retii útočit, připravit ji o podíl na realizaci zakázky na radary MADR a překazit mezivládní spolupráci mezi Českem a Izraelem na tomto projektu. Šíří různé pomluvy a nepravdy, které se týkají jednak izraelského radaru, jednak Czechoslovak Group a mě jako vlastníka. Zmínil už jste třeba kauzu miny… Změnou vlastnictví se firmu snažíme od těchto útoků aspoň částečně odstínit. Dáváme tím také oficiálně najevo, že já jako vlastník CSG nijak nezasahuji a ani nemohu zasahovat do fungování Retie.

HN: Jaký je rozdíl mezi Retií a Eldisem?

Retia se víc specializovala na armádu a řekněme, že má tři základní pilíře − výrobu a modernizaci radarů, protivzdušnou obranu a záznamové systémy. Ty jediné jsou z velké části pro civil. V Eldisu se zaměřují na letištní radary a z 80 procent jde opět o civilní výrobu. Je tu velký potenciál pro růst, můžeme jim pomoci s obchodem s našimi kontakty, jejich výrobky najdou uplatnění i ve skupině.

HN: Obě firmy byly dříve součástí Tesly Pardubice.

Ano, ještě je tu firma T-CZ a Era, která patří Omnipolu.

HN: Nechcete koupit i ty, abyste měli kompletní Teslu?

To bychom asi měli už moc. Navíc tady neúspěšné pokusy už byly. A přece chceme ještě jednu firmu koupit − jsme ve finální fázi jednání se společností CS Soft z Prahy. Ta má jedinečný produkt, dělá software pro řízení leteckého provozu. Majitel, který firmu v roce 1988 zakládal, si nechá nějaký menšinový podíl.

HN: Nevzniká tu tedy třetí pilíř skupiny, který se zaměřuje na letectví?

Asi ano. Chceme to pospojovat a budeme nyní opravdu schopní dodávat komplexnější služby letištím a dalším v oblasti letového provozu od hardwaru po software. A to pro civilní i vojenská letiště.

HN: Můžete říct, kolik za firmy dáte?

Jednotlivě ne, ale celkem to jsou vyšší stovky milionů.

HN: Plánujete v letectví ještě další nákupy?

Zatím ne. Máme toho už víc a hodně se nám v oboru dařilo. Máme například i firmu Česká letecká servisní, kterou jsme převzali rok dva zpátky od Omnipolu. Částečně je to obchodní společnost, ale dávají tomu přidanou hodnotu, když letadla a vrtulníky modernizují nebo do nich montují třeba řešení na míru, různé systémy pro policii, armádu. Na Slovensku jsme zase na podzim otevřeli výcvikové centrum pro piloty vrtulníků. Jsme tam ale na začátku, máme první objednávky.

HN: Co si mám představit pod výcvikovým centrem?

Nějaká zahraniční armáda nám pošle pilota a ten si projde celým cyklem − začne jako žák v lavici, pak přejde na trenažér, na malý vrtulník, pak na velký a nakonec může trénovat i užití zbraňových systémů. Máme již 13 vrtulníků včetně například známých Black Hawků.

HN: Někde je příliš brzy na hodnocení, ale které akvizice se vám nepovedly? O hodně peněz jste prý přišli třeba u inženýrské firmy Prokop Invest, kterou se vám nepodařilo zachránit.

Tam jsme přišli pozdě a už nebylo co zachraňovat. Navíc jsme se tam těžko dostávali k informacím a vypadlo na nás několik kostlivců, o kterých jsme nevěděli. Samozřejmě je to škoda, každá akvizice, která se nepovede, mrzí. Kdyby se nám ale povedlo všechno, nebylo by to normální.

HN: Nějaký další neúspěch?

Zatím nic velkého. Při některých nákupech se jen musíme k tomu úspěchu víc protrápit.

HN: Říkáte, že pro vás jsou hodně důležití lidé. Jak to máte vy − je tu nějaké jádro blízkých spolupracovníků, kteří vám pomáhají skupinu řídit?

Ve skupině jsou lidé spíše na kontrolu a koordinaci. Já jako vlastník do řízení firem nezasahuji. Každá firma ve skupině má svého generálního ředitele a je zcela samostatná. Každý šéf firmy si poskládá svůj tým a má naši důvěru. Musí samozřejmě plnit nějaká očekávání a je za to zodpovědný.

HN: Do vedení společnosti nedávno přišel i váš 25letý syn. Jste nyní rodinná firma?

Syn je mladý a učí se. Nyní je v centrále, dohlíží na společnosti a aktivně se do jejich řízení zapojuje. Jestli to znamená rodinná firma, to nevím. Je tu spousta lidí, kteří s námi dlouhodobě spolupracují a jsou s námi hodně dlouho.

HN: Je to důvod, proč často hovoříte v plurálu? Protože vaši spolupracovníci minoritní podíly ve skupině nemají, jestli se nemýlím.

Nemají, v Czechoslovak Group mám 100 procent, ale dá se říct, že v každé společnosti mám společníka. Buď to jsou lidé, s nimiž jsem začínal, nebo se kterými jsme firmy koupili.

Petr Lukáč
Přeposlat
Diskuse
reklama

Chicagská burza zahájila obchodování s termínovanými kontrakty na bitcoin. Během prvních minut se cena vyšplhala nad 16 tisíc dolarů

Kariérní řád půjde oživit jen těžko, učitele by měli hodnotit spíše ředitelé škol, řekl Zemanovi kandidát na ministra školství Plaga

Světový prodej zbraní loni vzrostl. Kvůli mezinárodnímu napětí státy poprvé od roku 2010 přestávají šetřit na obraně

Unikátní volební model Univerzity Karlovy: Prezidentskou volbu vyhraje na 90 procent Zeman, nebo Drahoš

Autobusovým nádražím v centru New Yorku otřásla exploze, zraněného útočníka policie zatkla

reklama