Koupili jsme těžkopádný parník, ze kterého chceme udělat obratnou plachetnici. Těmito slovy komentoval před třemi lety někdejší šéf investic PPF Martin Štefunko akvizici telekomunikační společnosti O2 od španělské Telefóniky. Zeštíhlující procedura se ale neobešla bez nepopulárních opatření. Jednu z největších firemních transformací v Česku provázelo masivní snižování nákladů, propouštění a zplošťování organizační struktury.

"Většina lidí si představí, že v takové chvíli nastoupí promyšlený proces řízení změn. Jenže když chcete udělat skutečně razantní změnu a ještě ke všemu rychle, tak na poučky z knížek není čas," říká HR ředitel O2 Ctirad Lolek, který měl personální revoluci na starosti.

HN: S příchodem nového vlastníka zažilo O2 velké změny. Co se vám při jejich zvládání osvědčilo?

Situace na telekomunikačním trhu v té době nebyla zrovna příznivá a naše firma se tomu neuměla přizpůsobit. Na základě toho se začaly dělat razantní a často nepopulární kroky ve snaze snížit náklady a zabránit dalšímu poklesu výnosů. Zásadní roli přitom hrálo, že změny začaly seshora. Snížili jsme počet manažerských pozic skoro o třetinu a náklady na odměny vedení o více než 35 procent. Zrušili jsme také statusová auta pro management, což zpětně vnímám jako výborný tah, protože i díky tomu zaměstnanci viděli, že se snižování nákladů týká skutečně všech.

Ctirad Lolek (43)

Personální ředitel O2 Česká republika. Dříve vedl lidské zdroje ve společnosti ArcelorMittal Ostrava a řídil celoevropskou divizi lidských zdrojů v ArcelorMittal Long Carbon Europe v Lucemburku. Pracoval také jako personální ředitel ve společnosti The Timken Company.

HN: Jak dlouho trvala nepopulární opatření?

Snažili jsme se, aby se odehrála v co nejkratším čase. Kdyby to trvalo příliš dlouho, byli by z toho zaměstnanci otrávení. Zabralo nám to asi čtyři měsíce, po kterých jsme viděli první výsledky a ten těžkopádný parník se začal zvolna otáčet.

HN: Čím jste přesvědčili zaměstnance, že to všechno má smysl?

Vytipovali jsme si zhruba 250 lidí napříč firmou, kteří se za ty čtyři měsíce ukázali jako ochotní měnit status quo. Z těch jsme vytvořili skupinu ambasadorů, kteří změny šířili dál. Představili jsme jim novou vizi a základní hodnoty, které by naše firma měla respektovat.

HN: O jaké hodnoty jde?

Férovost, osobní zodpovědnost, zdravý selský rozum a jednoduchost. Už v těch prvních měsících změn jsme dělali kroky, které byly krásným příkladem toho, co ty jednotlivé věci znamenají. Když jsme snižovali náklady, šli jsme férově po všech úrovních. Změnili jsme organizační strukturu tak, aby více podporovala osobní odpovědnost. Díky používání selského rozumu se nám podařilo zrušit řadu nadbytečných činností a v rámci zjednodušování jsme zase hledali synergie a spojovali různé jednotky.

HN: Jak jste pracovali s těmi, kteří se s novou kulturou neztotožnili?

Myslím, že zaměstnance primárně nemotivuje systém odměňování a benefitů, ale jejich nadřízení. Snažili jsme se proto pracovat s manažery, aby byli schopní vysvětlit podřízeným, proč se změny dějí. Řada zaměstnanců ale nerozdýchala, že firemní kultura byla najednou daleko dynamičtější a otevřenější a přinesla jakousi zdravou agresivitu. A přestala být politicky korektní − poprvé jsme zaměstnancům natvrdo řekli, že se naší firmě nedaří. To samozřejmě ne všichni vnímali pozitivně, někteří se rozhodli odejít, což je podle mě naprosto relevantní. Místo nich přicházeli jiní, kterým byla naše firemní kultura bližší.

HN: Když zpětně zhodnotíte transformaci O2, co byste udělal jinak?

Podcenili jsme komunikaci změn navenek a vlnu negativismu, na které se svezli odcházející zaměstnanci. V médiích se například objevovaly zprávy o tom, jak O2 nachází neustále nové způsoby, pod jakými záminkami vyhazovat lidi. Přitom spousta těch informací nebyla pravdivá. V tomto ohledu jsme měli být mnohem proaktivnější.

HN: Další velkou změnou bylo rozdělení O2 na dvě firmy. Jak se to projevilo na řízení lidských zdrojů?

Před rozdělením jsme měli zhruba 4300 zaměstnanců, z nichž asi 1200 odešlo do nově vzniklé společnosti Cetin. Oddělila se infrastrukturní část, kde byl věkový průměr o dost vyšší. O2 tak výrazně omládlo a zároveň je více zaměřené na prodejní kanály. Velkou výzvou pro personální oddělení bylo také rozšíření naší působnosti. Máme vlastní televizi a startupový akcelerátor, angažujeme se v pojišťovnictví a v oblasti chytrých měst. Při hledání lidí tak musíme mít mnohem širší záběr, ale o to je to zajímavější.

HN: Loni jste také nabrali řadu externích pracovníků jako kmenové zaměstnance. Proč?

Insourcing se týkal zhruba 600 pracovníků call center a administrativní podpory a 350 zaměstnanců franšízových prodejen, které jsme se rozhodli přebrat pod naše vedení. Lidé, které nám na dané pozice dočasně přidělovaly agentury práce, se tak stali zaměstnanci O2. Na jednu stranu nám tak sice narostly mzdové náklady, ale na druhou stranu se díky tomu zvýšila loajalita a snížila fluktuace, čímž klesly celkové personální náklady.

HN: Zavedli jste také funkci interní ombudsmanky. Co má na starosti?

Jde o nový institut, který funguje od září. Naše ombudsmanka navštěvuje zaměstnance a baví se s nimi o tom, co je trápí a co by chtěli zlepšit. Měla by poznat, jestliže se v nějakém týmu kumuluje negativní energie nebo pokud někomu hrozí syndrom vyhoření. S těmito lidmi pak může dál pracovat. Důležité je, že je nezávislá a s pracovníky problémy řeší pokud možno sama. Nápad vzešel z podnětu zaměstnanců. Jde o jeden z kroků, který podobně jako nedávný vznik coworkingového centra O2 Hub v pražské centrále nebo zavedení funkce manažerky štěstí provází další zlepšování naší firemní kultury se zaměřením na zaměstnance.